2021年11月11日、NOKIOOはオンラインにて「90分腹落ちセミナー 組織ぐるみで取り組む“新時代のコミュニケーション・マネジメント”～多様な人材が成果を上げるチームをつくる組織スキルと仕組み～」を開催しました。
リモートワークやDXが急速に加速する中、オフィスに集まらなくても効率的に働けることに多くの組織も人も気付き始めています。
一方で、慣れたコミュニケーションスタイルや組織運営がうまくいかず、モヤモヤを抱える人たちも少なくありません。働き方そのものや個人のスキルのせいにしがちなこれらの問題は、実はコミュニケーションをデザインすることで前向きに解決していくことができます。今回は、株式会社イトーキの佐々木様をお迎えし、多様な人材が成果を上げる組織・チームづくりを目的に「コミュニケーション・デザイン」について考えます。
目次
多様な人材が成果を上げるコミュニケーション・マネジメント実践の着眼点
小田木：コミュニケーションではなく、コミュニケーション・マネジメントという観点で成果に繋がるコミュニケーションをどう実践したら良いか、そのための着眼点は何か考えていきましょう。
チームに必要なコミュニケーションを定義する
小田木： チームによって仕事の種類も違えば、組織から期待されている成果も違います。つまり、成果を上げるために必要な要件も基本的には違うので、自身のチームが期待されていること、成果に必要なコミュニケーションは何かを定義することが欠かせません。
| 定型的な仕事 | 創造的な仕事 |
|---|---|
| ・共通のルール、暗黙の認識が合意されていることを前提に進める仕事 ・その仕事を完了することで、ある程度成果が担保されている仕事 ・人は仕事にアサインされる（仕事は規定） | ・目的に対して、仕事の進め方やお互いの前提をすり合わせ、合意形成しながら進める仕事 ・その仕事が完了することと、目的とする成果が実現されることがイコールでない仕事 ・人は役割にアサインされる（仕事を生み出す） |
| ＜重要なコミュニケーション＞ ◎適切な工程、納期の設計 ◎進捗管理 ◎やり方の指導・教育、等 | ＜重要なコミュニケーション＞ ◎着手前の対話と要件定義 ◎状況に応じて変えていく（軌道修正） ◎壁打ちやブレスト、等 |
小田木：チームの中で統制を取り、決められたことを回していく業務仕事と、答えのないことをトライアンドエラーしながら成果を出していくという仕事のやり方の両方があるのではないでしょうか。
一つめは、定型的な仕事に、共通のルールや暗黙の認識が合意されているので、その仕事を完了することで、ある程度の成果が担保されており、仕事に人がアサインされているケースの場合です。このケースにおける重要なコミュニケーションというのは、適切な工程や納期の設計、問題なく進捗しているか、やり方の指導や教育が適切に届いているかとなります。
二つめは、ゴールが動いたり、一つではなかったり、不確定・不明確なものと連携しながら進めなくてはならない仕事の場合です。合意形成や景色合わせをしながら進めるプロセスが成果に直結します。また、仕事が完了することと目標が実現されることがイコールでないという難しさがあるため、目指しているゴールは、目標に対して正しいのかといったコミュニケーションの頻度が重要です。仕事さえ終われば成果完了ではないため、仕事が担保されているというよりも、役割が明確でその役割の中でどうしたら適切な仕事が生み出せるのかこれを考えていく必要があります。
比較すると、定型的な仕事なのか創造的な仕事なのかによって、必要なコミュニケーションが全く異なることが解ります。まずは、要件定義を始めるにあたり、チームで対話をしていくことがコミュニケーションのスタートです。
着眼点（1）チームに必要なコミュニケーションを実践するためのスキルを定義する
小田木：つぎに、チームに適したコミュニケーションを実践するための必要なスキルを定義していきます。
沢渡：オフィスワーク・テレワークのハイブリッドワークで成果を出すために必要な組織のスキルと個人のスキルを定義しています。
沢渡：詳しくは2022年1月20日発売の「どこでも成果を出す技術」で詳しく書いているので是非ご覧ください。
強調したいのは「ヘルプシーキングスキル」です。VUCAの時代、テレワークでコミュニケーションがうまくいかない、あるいは育休前後のコミュニケーションといった文脈の中で、助けを求める行動、助けを求め合える環境をつくる組織のスキルが、すごく注目度が高まっています。また、雑談を有効活用したり、限られたミーティングを有効活用したり、コミュニケーションを円滑に行うには「ファシリテーションスキル」も必要です。
小田木：スキル単位で独立しているのではなく、それぞれのスキルが連携させないといけませんね。 このヘルプシーキングを実行しようとしても、ヘルプを求めていい、助け合い連携しながら成果を上げていこうとしても、何に困っているのか言語化できないといけません。すると「ロジカルコミュニケーション」スキルが必要であったり、自分の状態やコンディションなどの状況をコントロールするために「セルフマネジメント」スキルが必要であったり、様々なスキルがより求められています。
沢渡：かつ、チャットなどでロジカルにものごとを説明するための、テキストベースの文章力も求められます。
小田木：ヘルプをしたり、説明したり、適切なスキルをチーム全体で磨き上げていくためのスキル開発や人材育成が必要ですね。
着眼点（2）仕組み・プロセスづくりのヒント
小田木：つぎに、チームに適したコミュニケーションを実践するための仕組みやプロセスをどうデザインしていくのかを考えていきましょう。注目すべき点はどこにあるでしょうか。
| 情報共有 | 誰が何をやっているか分かる | 誰がどんな期待役割か分かる | チームや組織がどこに向かっているか分かる |
|---|---|---|---|
| 業務プロセス | 問題・課題を受発信できる場がある | ゴールや経路を見直す機会がある | 他者と連携する、つながる仕組みがある |
| 体験の設計 | 情報を受発信すると感謝される | 個人成果よりもチーム成果を重視する | 行動にフィードバックがあり、成長実感できる |
沢渡：業務プロセスにおいては、「他者と連携する、つながる仕組みがある」ことが重要です。つまり、越境するための仕組みがあるということですね。
佐々木：情報共有の「誰が何をやっているか分かる」ことも大切です。縛るという意味ではなく、シェアできているという状況が重要です。情報のベースがないと話しかけていい状況なのか解りませんよね。
小田木：「チームに必要なコミュニケーションを実践するためのスキル」一覧の中に「チームビルディング」というスキルもありました。相互の信頼や理解が必要ですが、今の状態の理解という点でいけば「誰が何をやっているか分かる」ことも重要ですし、何が強みでどういう役割を担っているのかといった理解も重要です。また、個々人が抱えている事情や働き方の背景にあるライフを理解することも重要ですよね。
沢渡：また、情報設計という観点も考える必要があります。
沢渡：情報を設計していく上で、フロー情報とストック情報、この二つの着眼点が必要です。
| フロー情報 | イメージは天気予報。速報やトピックスなど、その場限りで良い情報で、口頭や画面に表示するだけでもいいもの。 |
|---|---|
| ストック情報 | 残したい業務のルールや手順、注意点など。 世代を超えて参照や活用をしたいナレッジ。 |
沢渡：この情報には、朝会・ホワイトボード・電話・口頭・館内放送などのアナログでの情報と、ポータルサイトやSNS、ログデータなどのデジタルでの情報が混在します。まさに総合格闘技です。 単なる個々人のコミュニケーション・スキルとしてではなく、組織として、そういった場があるか、ツールがあるか、きっかけがあるかを考えることができているでしょうか。アナログでもデジタルでも構いません。仕組みや仕掛けを使って、コミュニケーションをどうデザインしていくかが重要です。
着眼点（3）ケーススタディ：イトーキ自身の働き方改革
小田木：もう一つ、環境という側面も紐解いていきましょう。佐々木さんにケーススタディを用意いただきました。
佐々木：株式会社イトーキでは、お客様に提供する商品における改善などのトライアンドエラーを社内で実践しています。働き方改革についても同じです。
佐々木：働き方改革前、一人での個人作業や指摘が重要とされており、決まった業務だけが大事というような、社員のマインドや行動が硬直化していることが課題でした。
小田木：このような問題意識を持ったとしても、数値化することは難しいですよね。
佐々木：まずは客観的なデータとして取った上で、モニタリングをし、施策を取ったらどう変化するのかを定点観測していく必要がありました。そのうえで、なぜ働き方改革をしなくてはならないのかを考えました。世の中がそう言っているからではなく、自分達はどうなりたいのか、現状とありたい姿のギャップをどう埋めていくのかという観点です。
＜変革の先にあるありたい姿＞
自立した多様な社員が、
働く時間や場所、仕事の仕方そのものを
自らデザインし、
最大のパフォーマンスを発揮しながら、
お客様の真の満足と発展に関わり続ける
佐々木：そのために、戦略としてはいろんな候補があった中でABWが最適ではないかということで採用しました。
小田木：「ABWが流行しているから」ではない戦力ストーリーがありますね。
佐々木：そうですね。これまでの、オフィスに出社し自席と会議室を行ったり来たりしながら業務をしてきた状態から、業務によって活動場所や時間・相手を自ら選択しながら働くという方法に変化しました。 つぎに、理想の働き方を定義していきます。10の活動の時間割合で、現状とありたい姿を分類しました。働き方改革前は個人での作業多かったわけですが、それだとイノベーションが起こりません。そのため、ありたい姿ではペアやチームでの業務割合を多くしていきたいという計画を立てるプロセスを経ました。
小田木：結果としては、総労働時間が少し減る一方で、ペアやチームでの業務時間は増えたという解釈をしたら良いでしょうか。
佐々木：総労働時間はもちろんなのですが、一番のインパクトは「コミュニケーション」です。ペアやチームでの活動量が圧倒的に増えています。
沢渡：勝ちパターンが変わってきていることがよくわかりますね。
佐々木：そうですね。個人が集中できる場所やペアやチームなどの複数人で議論できる場所など、ここまでの計画をオフィス設計にデザインとして落とし込んだことがポイントです。
今、一番需要が高いのは、二人作業を行うスペースです。横並び席に座り、話しながら一つのモニターで作業できるようになっています。
環境を用意することさえできればコミュニケーションを取れるようになると思っているわけではありません。こういった新しい働き方に関して、組織内やチームでの合意が重要です。 そのため、コミュニケーション戦略として合意を取るというプロセスも設計しました。
| チームで合意すること |
|---|
| ・チームでのコミュニケーションの取り方 ・（上司への）承認の取り方 ・新しいメンバーの受け入れ方 ・フィードバックの仕方 ・メンバー間の現状把握の仕方 ・連絡の取り方（1対1） ・情報共有やファイル共有の仕方 |
佐々木：チームに新しいメンバーが入った時などに、これらのテーマについて話をします。上司が決めるのではなく、メンバー皆で話し合って合意をするということですね。
こういったプロセスを経ることで、メンバー同士がフィードバックを意識するようになったり、定期的な面談が実施されるようになったり、連絡が取れる時間が明確になったことで雑談・報告が増えたり、様々な自律的な働き方につながる変化が生まれました。 選択肢の一つとして、オフィスという環境もある。自宅やサテライトオフィスもある。こういった工夫ができるとより発展できるのではないでしょうか。
まとめ
小田木：今回は、コミュニケーション・マネジメント実践の着眼点について考えていきました。どうしてもHOWの部分に目が向いてしまいますが、あくまでも自分たちのチームや組織に必要なコミュニケーション実践の手段として適切であるべきです。
株式会社イトーキのケーススタディのように、組織のマインドや行動が硬直化している中で、どうやってチームで成果を上げる業務スタイルに変えていくのか。これがまさに、チームに必要なコミュニケーションの定義でした。
オペレーションを正確に正しく遂行するような定型的な仕事をするチームに必要なコミュニケーションの定義、新規事業で誰も経験しておらず試行錯誤をしながら実践していくような創造的な仕事をするチームに必要なコミュニケーションの定義もあるでしょう。 一人で考えるのではなく、チームの中で「我々に必要なコミュニケーションは何か」を対話していくことが重要となっていくのではないでしょうか。
沢渡：申し上げた通り、コミュニケーションは総合格闘技です。オフィスも自宅も大事、アナログもデジタルも大事。さまざまな働き方や手法をトライしたほうが良いですし、選択できた方が組織として強い。新時代のコミュニケーションの基礎体力を身につけるために、新たな方法にチャレンジしてみてください。普段と景色を変えてみる。そこから気づきや学びを得てバージョンアップしていきましょう。。個人のスキルと気合・根性だけでは、コミュニケーションの課題は解決しません。組織の仕組み・仕掛けとして、新しい「勝ちパターン」「価値パターン」を生み出していきましょう。
また、職種の定義も変わってきています。人事・総務も、このようなコミュニケーションの選択肢を活用し、組織を盛り上げるコミュニティ・ビルダーやコミュニケーション・デザイナーのような役割が求められます。人事・総務を起点に、ぜひ組織の中でコミュニケーション・デザインを仕掛けていってほしいものです。
佐々木：コミュニケーションに関しては、空気のようなもので当たり前だったからこれまで考える機会が少なかったのではないでしょうか。VUCAのような時代は、コミュニケーションをマネジメントする絶好のタイミングです。活用する機会が生まれたので、それを活かしコミュニケーションを図っていきましょう。 その中で、働き方や働く環境も大きく変化をしています。働く環境が多様化し、民主化していくうえで、コミュニケーションの側面でも活かせるような設計をしていくことが大切です。
＜講師＞ 佐々木 世紀
株式会社イトーキ 商品開発本部 ソリューション開発部 ソリューション開発室
新聞社にて自社メディアの製作とその運用、企業や自治体のマーケティング活動全般（調査、企画、広報PR、宣伝、プロモーション）の支援を担当。
その後、社内の新規事業としてD&Iをテーマにした法人向けの研修、教育事業を立ち上げる。
働く人のパフォーマンス向上をワークプレイスや働き方からもサポートしたいという想いから2019年に株式会社イトーキ入社。
現在は組織と個人のパフォーマンスを可視化するサーベイシステム「Performance Trail」のマーケティング、働き手視点で働き方改革を改革する異業種コンソーシアム「FROM PLAYERS」プロジェクトの推進を行っている。
国家資格キャリアコンサルタント。
●株式会社イトーキ
＜講師＞ 沢渡 あまね
あまねキャリア株式会社 代表取締役CEO／なないろのはな 取締役／株式会社NOKIOO 顧問
日産自動車、NTTデータ（オフィスソリューション統括部）、大手製薬会社などを経て、2014年秋より現業。情報システム部門、ネットワークソリューション事業部門、広報部門などを経験。現在は企業の業務プロセスやインターナルコミュニケーション改善の講演・アドバイザー・執筆活動などを行っている。NTTデータでは、ITサービスマネージャーとして社内外のサービスデスクやヘルプデスクの立ち上げ・運用・改善やビジネスプロセスアウトソーシングも手がける。これまで300を超える企業・自治体・官公庁で、働き方改革、マネジメント変革、組織改革の支援および経営層・管理職・中堅人材の育成も行う。これまで指導した受講生は4,000名以上。 著書「バリューサイクル・マネジメント」「職場の問題地図」「マネージャーの問題地図」「職場の科学」ほか多数。
＜講師＞ 小田木 朝子
株式会社NOKIOO 取締役／経営学修士
ウェブマーケティングの法人営業などを経て、NOKIOO創業メンバーとして参画。教育研修事業担当役員。2011年、中小企業診断士資格取得。2013年、自身の経験を活かし女性の社会参画支援事業『ON-MOプロジェクト』を立ち上げ、会員6,000名を超えるネットワークを育成。2016年12月『一般社団法人 育勉普及協会』を設立。2020年、オンライン教育サービス『育休スクラ』を立ち上げ、経験学習による人材開発・オンラインを活用したキャリア開発とアクティブラーニングを法人・個人向けに提供。グロービス経営大学院修了。
著書「人生の武器を手に入れよう！働く私たちの育休戦略」。
●音声メディアVOICYで「今日のワタシに効く両立サプリ」配信中 https://voicy.jp/channel/1240
●アクティブ・ブック・ダイアローグ®認定ファシリテーター
研修に関するお問い合わせ
株式会社NOKIOO法人研修サービスWebサイトにて、資料ダウンロードやお問い合わせがいただけます。
参考書籍について
バリューサイクル・マネジメント ~新しい時代へアップデートし続ける仕組みの作り方
私たちの働き方は本当によくなったのか?
DX、SDGs、イノベ―ション、ダイバーシティ、女性活躍推進、エンゲージメント、エンプロイアビリティ……個々のキーワードや施策が自己目的化、「仕事ごっこ」化していないか?新しい時代へアップデートしていくために本当になすべきことを、累計25万部・問題地図シリーズの生みの親が集大成。一企業だけ、一部門だけ、一個人だけの努力では成し遂げられない価値創造へ踏み出すための、変革の教科書。