男性育休から考える”組織と個人の成長” ～今、人事担当者がおさえたい育休マネジメントの発想～[後編]

2021年10月21日、NOKIOOはオンラインにて「90分腹落ちセミナー 男性育休から考える”組織と個人の成長” ～今、人事担当者がおさえたい育休マネジメントの発想～」を開催しました。
育児・介護休業法が改正され、2022年4月より、男性の育休取得推進に取り組むことが企業に義務付けられます。育休を業務遂行上のリスク、当事者のキャリアの壁にしないために、組織はどう戦略的な介入をしていく必要があるのでしょうか。ビジネスメディアの編集長を務めながら育休を取得された経験を持つ、データのじかん編集長兼メディア企画室室長　野島氏をゲストに迎え、組織と個人を成長させる「育休マネジメント」について考えます。

目次

1. 組織と個人の成長をどう実現したのか？要因を分析する
2. 育休マネジメント〜育休取得者から最高のパフォーマンスを引き出せる仕組みづくり〜
   • “育休マネジメント”とは？
3. まとめ
   
   

組織と個人の成長をどう実現したのか？要因を分析する

小田木：これまでお話いただいた野島さんのケースから、どういう手を打ち、どんな効果や結果につながり、それが個人と組織の双方にどう影響したのかを紐解きました。

小田木：育休取得前、取得中、復職後のようなステップにおいて、どのような取得を阻む固定概念があったのか、育休取得にあたって当事者と組織の双方が抱える不安は何だったのかを考えることで、成功要因が見えていきます。この成功要因から、組織やチームに打てる具体策として再現性を持たせていきましょう。

＜成功要因＞

取得前	取得中	復職後
①「取得する」という本人の主体的思想 ②取得を歓迎し応援する上司 ③計画的な取得準備（業務棚卸と仕分け／引き継ぎ・委託）	④本気の育児！パートナーとの協働 ⑤頭の余白を活かしたアイデア試案 ⑥リスキリングへの投資	⑦生産性向上（やるべき仕事への集中） ⑧チーム貢献視点での行動促進 ⑨新たな学びを活かした事業貢献

小田木：まず沢渡さんにお聞きしますが、業務改善・組織開発という観点からはどのようなことが言えるでしょうか。

沢渡：一つめは、③計画的な取得準備（業務棚卸と仕分け／引き継ぎ・委託）。二つめは、⑨新たな学びを活かした事業貢献です。復職後、さらに組織や本人がアップデートするための改善につなげたという点がポイントなのではないでしょうか。

小田木：野島さんには③計画的な取得準備についてはお話いただき、まさに成功要因だなと実感しました。⑨新たな学びを活かした事業貢献についてはいかがでしょうか。育休中に、ひらめいた、思い浮かんだだけでなく、仕事を離れたからこそ考えたことや深めたこともあったのでしょうか。

野島：私自身、4ヶ月という長期に渡って仕事を離れた経験が無かったので、どうなるかという不安は大きくありました。いざ仕事を離れると、今まで自分のほとんどを仕事が占めていたという状況から、子育てが占める範囲が増えていきました。子育てに関わることができるありがたみを感じながら、仕事について客観的に見るようになっていったように思います。仕事に使っていた筋力が、育児に使う筋力に変化していったこともそうですし、同時に客観性も高まりました。復職したらどう仕事をしようかという思考だったものが、今までの延長線上ではなく、今の機会を活かし、どうやっていこうかと徐々に考え方がシフトしていったという形です。
結果としては、考えがシフトする中で、まだまだ学びが足りない、学びたいというところで⑥リスキリングへの投資にも繋がっています。

小田木：育休によって物理的に仕事から離れ、チームで担っていた短期的な成果を追う役割から離れるというこの時間をどう使うのか。また、体は育児をしているけれど、頭も完全に育児だけにしたいのか、それとも仕事のことも考えたいのか。ここに選択肢をもたせることがポイントですね。
実際に生まれた余白と、夫婦で協力して作れた時間で⑥リスキリングへの投資をされたということですが、具体的にどんなことされたのでしょうか。

野島：かなり個人的な面もありますが、育休期間中に“仕事がしたい”と、すごく感じました。直接的な仕事が発生することはなく、パソコンを開いてもメモ書きや、考えを書き留めるレベルです。その中で感じたことは、自分の主体的幸福とウェルビーイングが高まると、仕事へのモチベーションがとても上がるということです。仕事と過程をパッケージとして考え、双方がファクターとして起用しているということを肌実感でようやく理解をしました。

育休マネジメント〜育休取得者から最高のパフォーマンスを引き出せる仕組みづくり〜

小田木：男性育休をテーマから、育休は個人の課題ではなく組織の課題と捉え“育休マネージメント”を組織に取り入れる必要性をお話していきました。現代の会社や組織が置かれている状況から、育休取得を社員が増えていく状況がどういった機会と捉えることができるでしょうか。

“育休マネジメント”とは？

小田木：育休マネジメントとは、育休取得者やそのパートナーの能力を最大限引き出し戦力化していくこと、そして成果に貢献し続けられるような組織に変わっていくために、組織が育休に戦略的に介入することです。なぜ今、育休マネジメントが必要なのでしょうか？

沢渡：書籍「バリューサイクル・マネジメント」でも説明をしているので、各論は書籍をじっくり読んでいただきたいです。
VUCAの時代においては、組織の中に答えを求めにくい、過去から答えを見いだせない時代なので、組織や個人がオープンに繋がり、壁を超えて解決していくという方法に変えていかなければなりません。組織のマネジメント・スタイルが変化していくことは必然です。その中で、育休というタイミングは組織が変わるチャンス。育休を戦略的に活用していこう。これが“育休マネジメント”という考え方です。

小田木：こういった組織が向き合っている大きなテーマとして捉えた場合に、その中で働く個人がライフイベントを迎えて職場を離れていくということにどういった意味合いがあるのでしょうか。

小田木：職場や組織を取り巻く環境と、個人を取り巻く環境から、なぜ育休取得が人材開発における好機なのかを読み解くことができます。例えば、出産の見方を変えると、出産は個人に起こるVUCAとも言えないでしょうか。仕事から離れたことで自身と仕事との関係性を見直し、アップデートする機会になる。そういった揺らぎは、人材開発における好機です。
特定の誰かのケースの話だけに留めず、成功要因から再現性のある具体策を考えることができる。育休マネジメントは、個人だけでなく組織にとっても好機と捉え、組織として、どのように育休に介入していくかを考えることが本日のテーマでもありました。

まとめ

小田木：育休マネジメントを実践していくために、どのような点に注目すれば良いのか、最後にお伝えしていきましょう。

当事者に向けた実践	① 育休取得をキャリアの好機にする思考のアップデート（バイアスの払しょく） ② 上記の実践に必要な“知識と技術”の提供（例:対話力/役割マネジメント/ヘルプシーキング、等）
上司に向けた実践	③ 部下の育休取得をチームの好機にする思考のアップデート（バイアスの払しょく） ④ 上記の実践に必要な“知識と技術”の提供（例:対話力/役割マネジメント/ヘルプシーキング、等）
仕組みづくりによる実践	⑤ 「復職率」より「復職後のパフォーマンス」に焦点を当てた育休取得支援策の立案 ⑥ 育休マネジメントの実践に対する上司の役割期待の設計（組織と上司の合意形成） ⑦ ライフイベントをベースにした上司部下の対話の仕組みづくり ⑧ “ライフイベントを迎える前”の人材への早期キャリア教育

野島：育休に関する制度やルールが整っている企業も多いのではないでしょうか。重要なことは、育休が取得できる風土や環境づくりです。どこからアプローチしやすいかと考えると、まずは当事者に向けて実践してみるのが良いでしょう。男性育休を取得したい人のうち10%〜20％程度しか取得できない現状において、まずは当事者に直接働きかけることが変化のチャンスです。変化にネガティブな人たちを動かすのではなく、ポジティブな層に働きかけることで組織の中に、一つでも成功体験を作っていくことが大切なのではないでしょうか。

沢渡：育休取得制度のみならず、育休マネジメントをしていくうえでの仕組みづくりによる実践が大切です。男性育休という経験値が少ない中で実践していかなければなりません。こういった不安に対して、誰の不安なのか分解をし、名前をつけて組織で解決していくこともマネジメントです。こういった活動を特別視せずに実践していく必要があると言えるのではないでしょうか。

小田木：本日は「男性育休から考える”組織と個人の成長” ～今、人事担当者がおさえたい育休マネジメントの発想～」というテーマでお届けしました。
野島さんのケースを紐解きながら、成功要因に分解し、再現性のある着眼点を考えていきました。“法改正だから”と消極的対処ではなく、この変化を好機と捉え、組織と個人の成長につなげていきましょう。

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